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营销学解读深度分销
 
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从营销科学的角度看,深度分销本身并没有太高的技术含量,无非是将“密集分销”换了一个说法。为数众多的中国企业将其奉为圭臬,不管“三七二十一”,拿来套用,上演了一场“千帆竞渡、百舸争流”的闹剧。

所谓仁者见仁,智者见智,如果问及深度分销的具体定义,恐怕每个人都有自己的答案。笔者追根溯源,方知深度分销起源于20世纪80年代末,是根植于中国市场的产物。其核心思想是:企业应当将营销组织架构不断下沉,从而提升终端的市场覆盖率和企业对渠道的控制力,带动产品的销售。

在企业界,深度分销也常被称为“渠道精耕”。我们所耳熟能详的“渠道扁平化”、“渠道重心下沉”、“去经销商化”、“自建终端网络”、“掌控终端”、“终端为王”等营销词汇,也是深度分销的“基因变种”或“旁系血亲”。

深度分销的“黄金时代”

毋庸置疑,在一定范围内、在一定条件下,深度分销对于销售量的提升,确实有立竿见影的效果。个中道理很简单,从下面这个简单的公式就能参透其中的原理:“销售量=网点数×单点卖力”。

既然销售量与网点数成正比。那么网店数量越多,顾客购买概率就越高,销量就越大。深度分销的实质,就是企业营销架构离终端尽可能近一些,覆盖面尽可能广一些,终端网点数尽可能多一些。

从实战效果来看,深度分销成就了不少企业的既往辉煌。如康师傅、可口可乐等快速消费品企业就将深度分销理论运用得淋漓尽致:康师傅自从1998年开始实施第一版“渠道精耕”,据说到今天已经更新为第30个版本了;可口可乐从2000年的“101系统”发展至今,也不断深化、改进其分销模式,还发展出诸如手机订单系统和MEP系统等资讯工具,提升精耕效率,摆出一副誓将深度分销进行到底的态势。

随着“十二五”规划的贯彻执行,中国经济城乡一体化的进程明显加快,小城镇建设也取得积极进展,乡镇和农村的消费水平日益提高。为此,康师傅、可口可乐这些巨头们开始将深度分销的触角延伸到三、四级城市,在乡镇设立分销员,直接掌握乡镇批零兼营客户的订单。在这股风潮的带动下,几乎所有消费品的知名行业,几乎无一例外地都卷入深度分销的旋涡,像立白洗衣粉、白象方便面、旺旺食品更是无所不用其极,不仅在乡镇设立分销员,还发起了向村、组进军的号角,被业界人士戏谑为“鬼子进村了”。

深度分销的拥趸们绝不限于快消品企业,手机行业同样为数不少。2001年,尽管国产手机在产品和品牌上都处于劣势,但是国产手机扬长避短,将渠道重心下沉到三四级市场,销量开始迅速提升,到2003年年底,国产手机的市场份额一度压倒国外品牌,委实风光了一把。但好景不长,由于产品力不强,品牌力不足,国产手机很快败下阵来。

从“营销利器”到“饮鸩止渴”

远观深度分销,给人的感觉似乎像一块宝玉,玲珑剔透,光彩照人,细细把玩,却是一面“风月宝鉴”,白骨粼粼,血泪斑斑。

对大多数企业而言,深度分销就像壁立千仞的“三重大山”,企业早就不堪重负,甚至已经到了苟延残喘、行将就木的地步,如果不加以改变,毫不夸张地说:深度分销就是一味“毒药”其毒性主要有以下三点:

“第一重大山”:人事固定费用急剧攀升。说得直白一些,深度分销基本就等同于“人海战术”,技术含量不高,是“劳动密集型”的活儿。深度分销的“度”越深,就需要越多的人员。人员越多,人力成本就越高,常见的深度分销人员配置可分为以下四类:

1.part-time(短工):如商场导购、理货、零促人员等。属于企业销售组织的最前沿,上述人员一般直接配置在经销商、分销商那里。

2.full-time(长工):固定线路业务,有的企业将其称为助理业务。他们负责乡镇分销业务、封闭渠道业务。一般由当地的经销商招聘,厂家负责培训。

3.正式业务代表(正式工):厂家派驻经销商处的销售顾问,属于厂家正式编制,俗称“御林军”。负责洽谈企业与经销商或分销商之间的资金流、信息流等事宜,并督导短工和长工的工作。经验表明:1个50万人口的县,应当配置2~3名业务代表。

4.市场监督管理人员(监工):属于企业的管理体系。为了构建深度分销体系,企业营销人员的数量逐渐增加。如何管理好新增的队伍成为新的课题。原有的管理层忙不过来,只有额外再增加一个层级,起到督导的作用。

必须指出是,当今中国人口红利消量递减趋势,劳动力成本大大提升。如今若不能开出适合的工资,基本别想招到中意的业务员。快消品企业五年前的人事费用率仅4%~5%,而眼下很多企业已经早超过了业界通用的7%的警戒红线。

“第二重大山”:变动成本成“超级黑洞”。人招进公司之后,总得做事情。这必然导致变动费用的增加。开发终端、维护终端、终端促销等众多名目的费用,一涨再涨。统计显示,增加一位员工所带来的变动成本,往往是固定成本的3倍。笔者调查过很多实施深度分销的快消品企业,“销售增长率”往往跑不赢“变动费用增长率”。这必然导致企业经营体质弱化,盈利能力下滑。

“第三重大山”:灰色营销。加人易,管人难。业务员常年在外,倘若自主性和自律性较差,倘若缺乏有效的远程管控手段,白条、拖欠、合伙套利、伪造等“灰色营销事件”必然不断出现,一个业务员辞职,背后常常就是数万元的坏账或应收账款,这极大侵蚀了企业健康的现金流。

情境变化:此一时,彼一时

为何深度分销此一时失败,彼一时成功?

用一个经济学上的原理不难解释——边际效益递减规律。任何一个要素的边际效益,在时间序列上注定递减、趋零直至为负,这是经济学的必然规律,不以任何人的意志为转移。

深度分销理论诞生之初,产出高于投入,边际收益大于边际成本;今天,随着营销环境的变化,产出低于投入,边际收益小于边际成本。做大反而变弱,而企业一旦盈利能力变弱,人性使然,企业开始削减线上营销资源,来勉强维持利润。这又导致销量进一步下降,一切似乎陷入了一个悖论。

除此之外,营销环境已经发生了极大的变化,这也是深度分销在今天“水土不服”的重要原因。

彼一时:跑马圈地,遍地黄金

20世纪90年代和21世纪初,消费者品牌意识尚不成熟,渠道贩卖什么,消费者就被动购买什么。深度分销成为无坚不摧的利器。

这一时期“先占先赢”、“先入为主”效应明显。谁先开展深度分销,谁就拥有时间上的比较优势。如果能够形成稳定的基层作业人员、稳定的拜访周期和稳定的分销服务,先发者就容易实现销量领跑,并对后来者构建渠道进入壁垒。

这一时期消费市场成长迅速,跑马圈地的空间大,企业只管扬鞭奋蹄,所到之处,几乎“遍地黄金”。

这一时期深度分销带来更大的终端能见度,让一些大牌企业高举高打的媒体策略落地生根,产生良好的协同效应。

彼一时:竞相投入,优势互抵

眼下正值中国产业集中的整合时期,任何时间、速度等比较性竞争优势(非核心竞争优势),旦夕之间就会被对手的同样做法抵消或反超。过去,粗放式播种就有好收成,现在精耕细作,也未必会如愿以偿。

深度分销已蜕变为一场旷日持久的终端资源消耗大战。各大竞争企业围绕终端的争夺和拦截,不断升级,企业深陷重复性博弈的“囚徒困境”:你投一个卒,我就放两个兵;你给1%的返利,我就做2%的促销;你送三轮摩托,我就赠四轮卡车......各方好比在水中比赛潜水,准憋不住气,那就只有浮出水面,饮恨出局。

随着各大企业的深度分销的不断深入,渠道拥堵日趋严重。过去是渠道主导消费者,现在是消费者反过来影响渠道。很多产品尽管花费了不少进场费、促销费,但由于消费者不领情,企业开始频频品咂渠道退货、产品过期之苦。

理性回归,从“深度”到“浅度”

不难看出,在新的形势下,深度分销的进入门槛不断提升。一方面,做深度分销需要企业以“三力”(强大的资金实力、渠道管理能力以及渠道控制能力)做坚强的后盾,没有金刚钻,千万别揽瓷器活;另一方面,企业必须有适销对路的产品,以及与渠道深度匹配的品牌力,从而能够为地面推进提供足够的势能。

特别是对于那些实力不是很强,管理上存在较多短板的企业来说,深度分销更要量力而行、三思而后行。深度分销固然会带来一段时间的快速成长,但说不定,急症用猛药反而会适得其反。在这里,我们建议这类企业不妨尝试“浅度分销”。

“浅度分销”的总体原则:渠道深度与品牌张力保持平衡。品牌张力大,渠道可以深些,品牌张力小,渠道就浅些。品牌张力好比“水”的源头,“水”到“渠”成,“水”多“渠”深,套用一句古诗:问渠哪得深如许?为有源头活水来。

基本方法:长短适度、宽窄相宜

企业在执行“浅度分销”策略时,应当做好以下几点:

1.渠道要长短适度。在确定渠道长度之时,应考虑三方面因素:产品的目标市场定位、产品的市场基础以及产品背后依托的资源。

2.为不同的产品设定不同的渠道深度

某企业产品线中有A、B、C、D、E产品,该企业为其各自渠道信息不同深度,产品A:该企业的拳头产品,定位“中高价位”。目标消费群分布广泛,已经有20年的历史,有极强大的产品力和良好的口碑。渠道方面从1998年就下沉到县城,历经9年耕耘后,在2007年开始执行深度分销,一口气招聘1万人,直接到乡镇协助经销商取订单,并做市场活性化服务。不过,截至2011年,该企业已经陆续将这1万多人解聘,退守县城。

产品B和C:定位中低档,很难进入一级城市,渠道重心聚焦县城。虽然产品B面向农村市场,但因为毛利不高,所以销售重心没有下移到乡镇,而是通过设立次级分销商的做法,将产品自然辐射到乡村。

产品D和E:属于高价产品,渠道重心聚焦在一、二级城市,仅在企业的直营范围销售(该企业在一、二级城市设立直营店,基本不设经销商),不盲目追求扩张“版图”。

那么,究竟应该如何确定深度分销或浅度分销中的“度”呢?应当遵循以下两点:

1.确定渠道的宽度时考虑三个因素:产品资源能力、渠道的重要程度和物流模式。

2.企业可以把终端分成超重量级、重量级和轻量级三类,并针对各自特点采取不同的掌控方式和不同的物流模式。比如,大卖场、连锁超市和学校是企业的“超重量级终端”,对于这类终端,可以采取直营直送(企业派人取订单并且企业自行送货)的方式。比如,对某地特产品而言,风景点、网吧和A级干杂店属于该企业的“重量级”终端,对此,企业可以采用派人取订单,交给配送商送货的方式;B、C级终端因为数量庞大、分散并且回转慢,属于“轻量级”终端,该企业对这类终端应采用自然辐射方式实施覆盖。

 
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